Tip:
Highlight text to annotate it
X
Translator: David J. Kreps Finnemann Reviewer: Anders Finn Jørgensen
Jeg har en tilståelse lige fra begyndelsen.
For lidt over 20 år siden
gjorde jeg noget jeg fortryder,
noget som jeg ikke er specielt stolt af,
noget som jeg, på mange måder, ville ønske ingen andre kom til at vide,
men jeg føler lidt jeg er forpligtet til at afsløre det.
(Latter)
I slutningen af 1980'erne,
i et øjeblik af ungdommelig taktløshed,
gik jeg på et juridisk fakultet.
(Latter)
I USA er jura en professionel grad:
man får sin universitetsuddannelse, og så går man videre til det juridiske fakultet.
Og da jeg gik på det juridiske fakultet,
klarede jeg det ikke særlig godt.
Jeg klarede det mildt sagt ikke særlig godt.
Faktisk, færdiggjorde jeg min uddannelse på det juridiske fakultet i den del
der gjorde det muligt for de 90 procent bedste.
(Latter)
Tak.
Jeg har aldrig udøvet jura en gang i mit liv;
jeg fik mere eller mindre ikke lov til det.
(Latter)
Men i dag, imod bedre vidende,
imod min kones råd,
vil jeg prøve at støve nogle af juraevnerne af --
det der er tilbage af de juraevner.
Jeg vil ikke fortælle jer en historie.
Jeg vil fremføre en sag.
Jeg vil fremføre en nøgtern, bevisbaseret,
tør jeg sige juristsag,
om at vi skal genoverveje hvordan vi driver vores virksomheder.
Mine damer og herrer i juryen, se på dette.
Dette kaldes lysproblemet.
Nogle af jer har måske set dette før.
Det blev skabt i 1945
af en psykolog der hedder Karl Duncker.
Karl Duncker skabte dette eksperiment
der brugte en hel række af eksperimenter i adfærds videnskaben.
Og sådan her fungerer det. Forestil jer at jeg er forsøgslederen.
Jeg tager dig med ind i et lokale. Jeg giver dig et lys,
nogle tegnestifter, og nogle tændstikker.
Og jeg siger til dig, "Dit job
er at sætte lyset fast på væggen
så voksen ikke drypper ned på bordet. " Hvad ville du gøre?
Mange mennesker prøver at bruge tegnestiften til at fæstne lyset til væggen.
Det virker ikke.
Nogle, nogen mennesker -- og jeg så nogen
der lavede en bevægelse herovre --
nogle mennesker har en fantastisk ide, hvor de
tænder tændstikken, smelter siden af lysestagen, og prøver at sætte den fast på væggen.
Det er en fantastisk ide. Det virker ikke.
Og til ***, efter fem eller 10 minutter,
regner de fleste mennesker løsningen ud,
som man kan se her.
Nøglen er at komme forbi det der hedder funktionel fiksering.
Man ser på kassen og man ser at den kun som beholder for tegnestifterne.
Men den kan også have en anden funktion,
som en platform for lyset. Lysproblemet.
Nu vil jeg fortælle jer om et eksperiment
ved hjælp af lysproblemet,
udført af en forsker der hedder Sam Glucksberg,
der nu er på Princeton University i USA.
Dette viser virkningen af incitamenter.
Her er hvad han gjorde. Han samlede sine deltagere.
Og han sagde, "Jeg tager tid på jer. Hvor hurtigt kan I løse dette problem?"
Til den ene gruppe sagde han,
"Jeg sammenligner jer med fastsætte normer,
et gennemsnit for hvor lang tid det typisk tager
for nogen at løse denne slags problem."
Til den anden gruppe tilbød han belønninger.
Han sagde, "Hvis I er i top 25 procent af de hurtigste tider,
får I fem dollars.
Hvis I er de hurtigste af alle dem vi tester i dag,
får I 20 dollars."
Nu er dette adskillige år siden. Tager man højde for inflation,
er det en rimelig sum penge for et par minutters arbejde.
Det er en fin motivator.
Spørgsmål: Hvor meget hurtigere
løste denne gruppe problemet?
Svar: Det tog dem, gennemsnitligt,
tre og et halvt minut længere.
Tre og et halvt minut længere. Dette giver ingen mening, vel?
Jeg mener, jeg er amerikaner. Jeg tror på de fri markedskræfter.
Det er ikke sådan her det bør fungere. Vel?
(Latter)
Hvis man vil have folk til at performe bedre,
belønner man dem. Ikke?
Bonusser, provisionsløn, deres eget reality show.
Skaber et incitament. Sådan fungerer forretningslivet.
Men det sker ikke her.
Man har designet et incitament til at
skærpe ens tankegang og accelerere kreativitet,
og det gør præcis det modsatte.
Det dulmer tankegangen og blokerer kreativitet.
Og det der er interessant ved dette eksperiment er at det ikke er en afvigelse.
Dette er blevet gentaget igen og igen
og igen, i næsten 40 år.
Disse betingede motivationselementer --
hvis man gør dette, får man det --
virker i nogle situationer.
Men i mange opgaver, virker de faktisk enten ikke,
eller, ***, skader de.
Dette er en af de mest solide resultater
i social videnskab,
og også en af de mest ignorerede.
Jeg brugte de sidste par år med at se på videnskaben bag den
menneskelige motivation,
specielt dynamikken bag ydre motivationselementer
og indre motivationselementer.
Og jeg vil sige til jer, at det ikke engang er tæt på.
Hvis man ser på videnskaben, er der et misforhold
mellem det videnskaben ved, og hvad virksomhederne gør.
Og det der er alarmerende ved det er at vores operationssystem i forretningslivet --
tænk på de formodninger og protokoller der er bag ved vores forretningsliv,
hvordan vi motiverer folk, hvordan vi bruger vores menneskelige ressourcer --
det er bygget totalt omkring disse ydre motivationselementer,
rundt om gulerødder og stok.
Det er egentlig fint nok til mange af opgaverne i det 20. århundrede.
Men for opgaverne i det 21. århundrede,
den mekanistiske, belønning-og-straf tilgang
fungerer ikke, fungerer ofte ikke, og skader ofte.
Lad mig vise jer hvad jeg mener.
Glucksberg lavede et andet eksperiment der var sammenligneligt med dette
hvor han præsenterede et problem på en lidt anderledes måde,
ligesom det derop. Okay?
Sæt lyset fast på væggen så voksen ikke drypper ned på bordet.
Det samme. Du: vi tager tid for at finde normer.
Du: vi skaber et incitament.
Hvad skete der denne gang?
Denne gang, gruppen der havde fået et incitament
bankede den anden gruppe.
Hvorfor? Fordi når tegnestifterne kommer ud af kassen,
er det temmelig ligetil, er det ikke?
(Latter)
Hvis-så belønninger fungerer virkelig godt
til den slags opgaver,
hvor der er et simpelt sæt regler og en klar destination
at tage hen til.
Belønninger, af natur,
indskrænker vores fokus, skærper hjernen;
det er derfor de så ofte fungerer.
Så, til opgaver som denne,
er et smalt fokus, hvor man kun lige kan se målet lige der,
zoomer lige derhen,
fungerer virkelig godt.
Men i det rigtige lysproblem,
vil man ikke kigge på dette.
Løsningen er ikke herovre. Løsningen er i periferien.
Man skal kigge her omkring.
Belønningen indsnævrer vores fokus
og det begrænser vores mulighed.
Lad mig fortælle jer hvorfor det er så vigtigt.
I det vestlige Europa,
i mange dele af Asien,
i Nordamerika, i Australien,
laver mennesker der arbejder på kontor mindre af
denne slags arbejde,
og mere af denne slags arbejde.
Rutinen, regel baseret, venstre hjernes arbejde --
bestemte former for revisionsarbejde, bestemte former for finansiel analyse,
bestemte former for computerprogrammering --
er blevet forholdsvis nemt at outsource,
forholdsvis nemt at automatisere.
Software kan gøre det hurtigere.
Billige udbydere rundt om i verden kan gøre det billigere.
Det der virkelig betyder noget, er de mere højre-hjernet
kreative, konceptuelle evner.
Tænk på jeres eget arbejde.
Tænk på jeres eget arbejde.
Er de problemer I står overfor, eller selv de problemer som
vi har talt om her,
er det den slags problemer -- er der et tydeligt regelsæt,
og en enkelt løsning? Nej.
Reglerne er forvirrende.
Løsningen, hvis den overhovedet eksisterer,
er overraskende og ikke tydelig.
Alle i dette lokale
kæmper med deres egen version
af lysproblemet.
Og for ethvert lysproblem,
på ethvert område,
er der hvis-så belønninger,
de ting som vi har bygget så mange af vores firmaer omkring,
fungerer ikke.
Jeg mener, det gør mig skør.
Og dette er ikke -- hør engang.
Dette er ikke en følelse.
Okay? Jeg er advokat; jeg tror ikke på følelser.
Dette er ikke filosofi.
Jeg er amerikaner; jeg tror ikke på filosofi.
(Latter)
Dette er et faktum --
eller, som vi siger i min hjemby, Washington, D.C.,
et sandt faktum.
(Latter)
(Bifald)
Lad mig give jer et eksempel på hvad jeg mener.
Lad mig opstille beviset her,
fordi jeg fortæller jer ikke en historie, jeg fremfører et argument.
Damer og herrer i juryen, noget bevis:
Dan Ariely, en af de største økonomer i vor tid,
han og tre kolleger, lavede en undersøgelse af nogle MIT studerende.
De gav disse MIT studerende en bunke spil,
spil der involverede kreativitet,
og motoriske færdigheder, og koncentration.
Og jeg tilbød dem, for deres præstationer,
tre forskellige slags belønninger:
en lille belønning, en medium belønning, en stor belønning.
Okay? Hvis man gør det virkelig godt, så får man en stor belønning, og så videre.
Hvad skete der? Så længe opgaven kun omfattede mekaniske evner
fungerede bonussen som man ville forvente:
jo højere betalingen var, jo bedre var præstationerne.
Okay? Men en opgave krævede
selv basale kognitive evner,
en større belønning ledte til en dårligere præstationer.
Så sagde de,
"Okay, lad os se om der er en kulturel tilbøjelighed.
Lad os tage til Madurai, Indien, og *** dette."
Levestandarden er lavere.
I Madurai, er en belønning der er mere moderat i forhold til nordamerikanske standarder,
mere meningsfyldt her.
Samme setup. En bunke spil, tre belønningsniveauer.
Hvad sker der?
Folk der blev tilbudt belønning af medium niveau,
klarede sig ikke bedre end mennesker der blev tilbudt den lille belønning.
Men denne gang, klarede de folk der fik den højeste belønning
sig dårligst.
I otte ud af de ni opgaver vi undersøgte, på tværs af de tre eksperimenter,
ledte højere incitament til dårligere præstationer.
Er dette en eller anden form for følelsesladet
socialistisk komplot der foregår der?
Nej. Dette er økonomer fra MIT,
fra Carnegie Mellon, fra University of Chicago.
Og ved I hvem der sponsorerede denne forskning?
Federal Reserve Bank of the United States.
Det er den amerikanske oplevelse.
Lad os krydse dammen over til London School of Ecnonomics --
LSE, London School of Economics,
alma mater til 11 Nobel prismodtagere i økonomi.
Træningssted for store økonomiske tænkere
som George Soros, og Friedrich Hayek,
og Mick Jagger. (Latter)
Sidste måned, bare sidste måned,
kiggede økonomer ved LSE på 51 studier
til akkordløn planer hos firmaer.
Her er hvad økonomerne der sagde: "Vi finder at økonomiske incitamenter
kan resultere i negativ indflydelse på den overordnede arbejdsindsats."
Der er et misforhold mellem det videnskaben ved
og det erhvervslivet gør.
Og det der bekymrer mig er, mens vi står i brokkerne
af den økonomiske kollaps,
er at for mange organisationer
tager deres beslutninger,
deres målsætninger for talent og folk,
på baggrund af formodninger der er forældede, uprøvede,
og er rodfæstet mere i folkevisdom end i videnskab.
Og hvis vi virkelig vil ud af dette økonomiske rod,
og hvis vi virkelig vil have en høj arbejdsindsats i de
definitoriske opgaver i det 21. århundrede,
er løsningen ikke at gøre mere af de forkerte ting,
at friste folk med en sødere gulerod,
eller true dem med en skarpere stok.
Vi har brug for en ny tilgang.
Og den gode nyhed ved alt det her er at forskerne
der har studeret motivation, har givet os denne nye tilgang.
Det er en tilgang der er bygget mere omkring indre motivation.
Omkring længsel til gøre ting fordi de betyder noget,
fordi vi kan lide det, fordi de er interessante,
fordi de er en del af noget vigtigt.
Og i mit hoved, det nye driftssystem til vores virksomheder
drejer rundt om tre elementer:
selvstændighed, beherskelse, og formål.
Selvstændighed: trangen til at styre vores liv.
Beherskelse: trangen til at blive bedre og bedre til noget der betyder noget.
Formål: længslen til at gøre det vi gør
for at opnå noget der er større end os selv.
Dette er byggestenene til en helt nyt driftssystem
til vores virksomheder.
Jeg vil i dag udelukkende tale om autonomi.
I det 20. århundrede, fandt vi på denne nye ide om ledelse.
Ledelse udsprang ikke fra naturen.
Ledelse er som -- det er ikke et træ,
det er et fjernsyn.
Okay? Nogen opfandt det.
Og det betyder ikke at det kommer til at virke for altid.
Ledelse er fantastisk.
Traditionelle ideer om ledelse er fantastiske
hvis man vil have føjelighed.
Men hvis man vil have engagement, fungerer autonomi bedre.
Lad mig give jer nogle eksempler på nogle former for omfattende
ideer om autonomi.
Det dette betyder -- man ser det ikke ofte,
men man ser de første spiring af noget virkelig interessant der foregår,
fordi det betyder at, at betale folk tilstrækkeligt
og retfærdigt, fuldstændigt --
at få spørgsmålet om penge af bordet,
og så give mennesker masser af autonomi.
Lad mig give jer nogle eksempler.
Hvor mange af jer har hørt om firmaet Atlassian?
Det ser ud til mindre end halvdelen.
(Latter)
Atlassian er et australsk software selskab.
Og de gør noget utrolig fedt.
Et par gange om året fortæller de deres ingeniører,
"*** de næste 24 timer og arbejd på hvad du vil,
bare det ikke er en del af dit almindelige arbejde.
Arbejd på det du vil."
Så ingeniørerne bruger denne tid på at finde på
en fed opdatering til kode, find på en elegant hack.
Så præsenterer de alle de ting de har udviklet
til deres holdkammerater, til resten af firmaet,
i dette vilde og uldne møde for alle folkene
i slutningen af dagen.
Og så, fordi det er australiere, får de alle sammen en øl.
De kalder dem FedEx Days.
Hvorfor? Fordi man skal levere noget til næste dag.
Det er smukt. Det er ikke dårligt. Det er en kæmpestor overtrædelse af mærkevareloven,
men det er temmelig smart.
(Latter)
Den ene dag med intens autonomi
har produceret en hel række af softwarereparationer
der måske aldrig havde eksisteret.
Og det har fungeret så godt, at Atlassian er gået videre med det
med 20 Percent Time --
gjort, glimrende, hos Google --
hvor ingeniører kan arbejde, bruge 20 procent af deres tid
med at arbejde på det de vil.
De har autonomi over deres tid,
deres opgaver, deres team, deres teknik.
Okay? Markante mængder autonomi.
Og hos Google, som mange af jer ved,
fødes omkring halvdelen af nye produkter i et typisk år
i løbet af den 20 Percent Time:
ting som Gmail, Orkut, Google News.
Lad mig give jer et lidt mere omfattende eksempel på det:
noget der hedder Results Only Work Environment,
ROWE,
skabt af to amerikanske konsulenter,
implementeret hos omkring et dusin selskaber i Nordamerika.
I ROWE har folk ikke tidsplaner.
De møder når de vil.
De behøver ikke at være på kontoret på et bestemt tidspunkt,
eller noget tidspunkt.
De skal bare gøre deres arbejde.
Hvordan de gør det, hvornår de gør det,
hvor de gør det, er helt op til dem selv.
Møder i denne slags miljøer er valgfri.
Hvad sker der?
Næsten over det hele, stiger produktiviteten,
arbejderens engagement stiger,
arbejderens tilfredshed stiger, medarbejderomsætningen falder.
Autonomi, beherskelse, og formål.
Det er byggestenene til en ny måde at gøre tingene på.
Nu vil nogen af jer måske kigge på dette og sige,
"Hmm, det lyder dejligt, men det er utopisk."
Og jeg siger, "Niks. Jeg har bevis."
I midten af 1990'erne, startede Microsoft
et leksikon der hedder Encarta.
De havde anvendt alle de rigtige incitamenter,
alle de rigtige incitamenter. De betalte professionelle for at
skrive og redigere tusindvis af artikler.
Godt betalte ledere førte tilsyn med hele tingen
for at sikre at det overholdte budgettet og tidsplanen.
Et par år senere startede et andet leksikon.
En anden model, ikke?
Gør det for sjovt. Der er ingen der får nogen som helst betaling.
Gør det fordi du kan lide at gøre det.
Hvis man nu var, for kun 10 år siden,
hvis man var gået til en økonom, hvor som helst,
og havde sagt, " Hey, jeg har disse to forskellige modeller til at skabe et leksikon.
Hvis de gik op imod hinanden, hvilken ville vinde?"
For 10 år siden kunne man ikke have fundet en eneste alvorlig økonom noget sted
på planeten Jorden
der ville have forudsagt Wikipedia modellen.
Dette er en gigantisk kamp mellem de to tilgange.
Dette er Ali-Frazierens svar på motivation. Ikke?
Dette er Thrilla' in Manila.
Okay? Indre motivationselementer imod udefrakommende motivationselementer.
Autonomi, beherskelse, og formål,
imod gulerod og stok. Og hvem vinder?
Indre motivation, autonomi, beherskelse og formål,
ved knockout. Lad mig slutte af.
Der er et misforhold mellem det videnskab ved og det forretningslivet gør.
Og her er hvad videnskaben ved.
Et: De belønninger fra det 20. århundrede,
de motivationsforhold som vi mener er en naturlig del af forretningslivet,
fungerer, men kun hos et overraskende snævert antal omstændigheder.
To: De hvis-så belønninger ødelægger ofte kreativitet.
Tre: Hemmeligheden bag store præstationer
er ikke belønning og straf,
men den usete indre drivkraft --
drivkraften til at gøre ting for deres egen skyld.
Drivkraften til at gøre ting fordi de betyder noget.
Og her er den bedste del ved det. Her er den bedste del.
Vi ved det allerede. Videnskaben bekræfter det vi ved i vores hjerte.
Så hvis vi reparerer dette misforhold
mellem det videnskaben ved og det forretningslivet gør,
hvis vi medbringer vores motivation, ideer om motivation
ind i det 21. århundrede,
hvis vi sætter os ud over denne dovne, farlige, ideologi
med gulerødder og stokke,
kan vi styrke vores forretninger,
vi kan løse mange af lysproblemerne,
og måske, måske, måske
vi kan ændre verden.
Jeg har ikke mere at sige.
(Bifald)